Desde que comenzó la crisis covid19 las empresas no han dejado de sufrir sus consecuencias, al igual que la sociedad. Las decisiones financieras se han basado fundamentalmente en la reducción de costes para una adaptación a la situación actual de caída de ingresos y menor capacidad de inversión. Y la deslocalización y calidad de vida son un reto para las empresas.
La transformación digital lleva años siendo una realidad y un comodín de concepto en el que se abarcan cambios de procesos, equipos, y mucha deslocalización principalmente.
CENTROS DE SERVICIOS COMPARTIDOS
Prácticamente en todas las empresas donde he trabajado he visto como se han migrado funciones y operaciones a países con un supuesto menor coste laboral. Inicialmente proliferó más en lo industrial, por ejemplo Valeo – en 2004 llevó a Polonia la fabricación de motores limpiaparabrisas que se hacía en Madrid mejorando la cuenta de resultados. Pero sobre todo en los últimos años ha proliferado la descentralización en el área administrativo-contable. Recuerdo como en 2006 el gigante Procter and Gamble trasladaba a la India –entre otros países- su gestión de cuentas a pagar entre otras tareas. Lo hizo a través de su partner HP con quien externalizó tareas administrativas y fue HP quien descentralizó para cada marca la gestión en otras áreas del planeta (India, Polonia,…).
He visto como se han creado grandes Centros de Servicios Compartidos, también llamados Centros de Excelencia. ViacomCBS en 2011 creó el CoE de Coolsprings (Tennessee, US) y en 2014 otro en Budapest (Hungría). Sin embargo entre 2014-2018 se reasignaron funciones entre ambos, y se retrocedieron otras para finalmente cerrar el centro de Coolsprings. La deslocalización se mantuvo fluctuante.
Algunas decisiones no siempre resultan fáciles ni eficientes. El cortoplacismo tiene muchos riesgos, aunque busque los resultados inmediatos. La estandarización máxima de tareas cuando se infravaloran factores más culturales, geográficos, o de franja horaria, alejan al éxito.
EEUU Y EUROPA
Si hablamos de las organizaciones americanas respecto a sus filiales en Europa, la asignatura pendiente será siempre comprender y afinar en la localización e idiosincrasia del resto del mundo, por mucho peso que tenga su mercado doméstico americano. La Unión Europea no son los Estados Unidos de Europa, y lo que funciona para EE UU no necesariamente resultará igual en el viejo continente dadas sus diferencias. Un ejemplo clásico de discrepancias se da con la fiscalidad y requerimientos europeos en materia de impuestos y su adaptación a los ERP’s . Y la solución ideal de procurar el super perfil con conocimiento global de impuestos de todos los países, en realidad no existe.
Incluso en Europa hay muchas diferencias de mercado. Por ejemplo en el sur se valora mucho el contacto directo con el cliente a la hora de gestionar los cobros, en el norte se basa más en el cumplimiento del procedimiento y la materialidad, simplemente. Por no hablar de los idiomas, mientras que en el norte la amplia mayoría de la sociedad habla la lengua inglesa en entorno profesional, en el sur puede ser un problema no tener un interlocutor que responda a tus peticiones en la misma lengua. La deslocalización del área de Cuentas a Cobrar puede ser tediosa.
HUBS
España y Portugal cada vez resultan más atractivas para centralizar la función contable-financiera. Algunos ejemplos son Adidas cuya sede ibérica está en Zaragoza y sus operaciones contables en Oporto (Portugal). La tecnológica alemana Celonis acaba de crear su centro de excelencia para Europa en San Sebastián de los Reyes (Madrid) siendo también Hub, es decir centro de desarrollo tecnológico para el resto de regiones de Europa.
En España la “aún” competitiva mano de obra respecto a otras regiones por excelencia- Silicon Valley- favorece esta deslocalización. Eventbrite en 2019 inauguró su hub tecnológico en Madrid, aunque en 2020 ha acabado migrando otras funciones a su centro de Irlanda.
APOSTAR POR EL EQUIPO HUMANO
Factores como la calidad de vida de un país, situación geográfica en el mapa aeroportuario, y oferta de profesionales hacen muy atractiva la península ibérica. Si a esto se añaden los adecuados beneficios sociales que permitan la conciliación personal, será un factor de éxito en el futuro.
Las organizaciones deben esforzarse por retener talento, crear equipo con objetivos a largo plazo. Pero no poniendo el foco sólo en la función, sino en las personas y su potencial. Pues las tareas evolucionarán, y el talento adquirido se puede transformar o reposicionar. Un buen profesional reúne las características para la polivalencia. Las ideas cortoplacistas han demostrado en el pasado- y también en el presente- una alta rotación en muchos centros de servicios compartidos o de excelencia, con los inconvenientes que acarrea para las organizaciones y la mala imagen ante el cliente.
Durante los últimos meses el covid19 ha puesto de relieve la necesidad de permitir el teletrabajo al máximo en épocas de necesidad, y los resultados han sido muy satisfactorios. Pero el teletrabajo era y es una asignatura pendiente en España y Portugal. Recordemos que esto es un beneficio más para crear eficiencia y conseguir equipos duraderos tras la deslocalización de funciones.
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